等时机成熟，再进入大型零售连锁

很多年前，我在负责西班牙市场时，犯过一个严重的错误。

当时，我是一家消费电子品牌的国家经理。我们的海外销售总监一心想让产品进入西班牙两家规模最大的电子产品零售连锁——MediaMarkt 和 Phone House。他一直催促我促成这件事。

那时，我们的产品已经进入了几家大型零售连锁，但根据 GfK 的报告，我们的整体市场份额只有 2%。

MediaMarkt 和 Phone House 都提出了对我们不利的条件，包括免费提供演示样机、预付进场费，以及每个季度投入市场营销和促销预算。

总部与零售商经过漫长的谈判，终于达成了协议。然而，最终的条款依然远远谈不上有利。

合同签订时，我们还为此庆祝。令我懊恼的是，这两家连锁的终端销售都没有达到预期。

更糟糕的是，我每个月或每个季度还得与两家零售商的品类经理开会，商谈促销计划和预算。我很害怕这些会议，因为我觉得自己就像一头被榨干奶的奶牛。品类经理不断要求我们追加投入，尽管销售表现根本不足以支撑进一步投资。

我们进入了两家知名零售连锁，可代价是什么？

我学到的教训

零售商的品类经理都是精明的谈判者。他们的工作是为雇主争取最大的利润，而不是帮助你的品牌取得成功。

如果他们认为，仅靠产品销售无法获得足够的利润，就会通过其他方式争取额外收益：进场费、免费演示样机、预付的营销套餐，以及持续的促销预算。

无论你的产品实际卖得怎么样，这些费用和投入承诺都能让零售商获得更可预期的经济收益。

当零售商要求过高的费用和促销投入时，要把它当作一个危险信号，并做好放弃合作的准备。

等品牌在市场上有了更多起色，你随时可以再回来谈。

我们进入这些连锁后，一家竞争对手也跟着进去了，但拿到的条件要好得多。他们的品牌更受欢迎，也更有议价能力。如果我没记错，零售商接受了这家竞争对手提供的 15% 的利润空间，而当初对我们的要求却是 30%。

进入大型零售连锁当然可以提升销量，但你必须仔细评估这些条款在财务上是否划算。

就我们的情况而言，应该先利用现有零售合作伙伴的终端销售数据，估算产品在 MediaMarkt 和 Phone House 的潜在销量，再计算预期利润是否足以覆盖零售商要求的利润空间、营销费用和促销预算。

我没有这样做。现在回头看，这是一个愚蠢的错误。

但还有另一个原因：我知道，即使数据表明这些合作在财务上并不划算，总部仍然会坚持进入这两家连锁。实际上，决定早就做好了，我承受着执行这一决定的压力。

这也是一个错误。即使我无法改变决定，也至少应该拿出一份基于数据的财务风险评估。

如果账算不过来，就不要害怕放弃，等到自己有更强的议价能力时再回来。

招聘销售经理时，要寻找能够收集市场信息、分析数据，并作出合理商业决策的人。

具备较强分析能力的经理，能够识别不利的交易、避免代价高昂的错误，从而为公司节省大量资金。

不要因为一个人曾在知名企业工作，就对他过于高看。漂亮的履历并不一定意味着良好的判断力。

回头看，我才意识到自己当时的判断力有多差。我一心想着与大型零售商签约，却忽略了评估这些交易在财务上是否合理。

促成交易的能力很重要，但知道什么时候不该成交，可能更有价值。

公司应该设计合理的激励机制，鼓励销售人员和管理者优先考虑长期盈利，而不是短期业绩。

否则，员工可能会作出有利于自己眼前利益、却损害公司长远利益的决定。

例如，销售经理可能会因为与一家知名零售连锁签约而获得奖励，即使这笔交易最终让公司亏了钱。

在中国，我观察到，很多管理者主要考虑的是如何撑过今年，或者完成短期目标，而不是建立可持续的业务。我认为，这在一定程度上源于很多企业老板只看短期结果、为达目标不惜代价的心态。

当老板把眼前结果看得比长期价值更重要时，管理者自然也会作出同样的选择。

如果一家公司始终奖励短期结果，就不能合理地期待员工从长远出发作决策。

进入知名零售连锁，并不一定意味着胜利。真正重要的是，这笔交易能否带来可持续、有利润的增长。

知名零售合作伙伴的名字写在销售报告上，或许很好看，但名气不能拿来付账。

有时候，最明智的商业决定，就是放弃。